Forandringstræghed fører til udbrændthed hos den gode medarbejder
Jeg havde i årene 1998 til 2001, stor glæde af at få lov til at beskæftige mig indgående med mange teorier omkring skoleledelse.
Det skete i f.m. projektet. ”Fra lærer til leder”, et pionerprojekt med det formål at styrke rekrutteringsgrundlaget til skolelederstillinger.
Et kendt dilemma består i, at mange opfatter forandringskrav som årsagen til udbrændthed og stress. Min påstand er snarere det omvendte, – og det var herligt at finde teoretisk belæg herfor.
Vi har individuelt indbygget et forsvar mod negative selvoplevelser. Det sker ved, at vi lægger skylden for vores fejl på ydre forhold. I skolen f.eks. rammer, resurser, eleverne, forældrene, ledelsen, politikerne ect..
Denne tildækning af fejlene er som udgangspunkt ganske uskyldigt og menneskeligt, og i nogen grad nødvendig for at magte hverdagen.
Men vi hjælper ofte hinanden med at skjule, at tildækningen foregår. Derved gør vi det reelt umuligt at takle problemerne. Der sker så at sige det, at vores inkompetence løbende indøves og forfines.
Det sker, når vi indpakker forslag og tanker, bag en facade af tilsyneladende respekt. Modparten i samtalen fornemmer den skjulte dagsorden, men hjælper af høflighed aktivt med til at holde tingene under overfladen. Vi skyggebokser, frem for at tale om kernen i det, vi ønsker at kommunikere om.
Dette adfærdsmønster indlæres som god tone, og afvigende optræden inddæmmes som udslag af manglende situationsfornemmelse, – man kunne her drage paralleller til både janteloven og kejserens nye klæder.
Modstandsrutinerne har den virkning, at der skabes en forskel på det vi siger vi vil, og det vi faktisk foretager os. Det gælder f. eks. udviklingsprogrammer, som alle høfligt deltager i drøftelser i råd og udvalg, selvom indholdet ikke er nærværende i forhold til de praktiske lærerarbejde. Den underlæggende læring i den forbindelse er, at udviklingsplaner kommer og går, mens praksis består, – underforstået, der er ikke brug for udvikling.
I den forbindelse bør narren eller systemkritikeren efter min opfattelse bedømmes mere positivt, end den der spiller med, når vedkommende i virkeligheden ikke tror.
Men hvordan hænger det sammen med begrebet udbrændthed
I den almindelige opfattelse paralleliseres udbrændthed ofte med overanstrengelse, og det tillægges i for høj grad den enkelte. Læser man lidt på teorierne, er det ikke så enkelt.
Jeg stødte f.eks. på denne definition af udbrændthed:
Udbrændthed er en reaktion, som opstår i arbejde med relativt høje krav, når er arbejdsopgave som er "tiltalende", ikke kan fuldføres uden et betydningsfuldt afkald på kvaliteten i arbejdet. (Bryd den onde cirkel!, John Graversgård, Frydenlund/arbejdsmarked, 1994)
Sammenhængen til forsvarsrutinerne ligger i, at udbrændtheden følger i forlængelse af tildækningen af afstanden mellem idealer og virkelighed. Den engagerede person, der møder med gåpåmod og høje faglige idealer, bliver bl.a. sat på plads af kollegaer, ledelse og stedets uskrevne rutiner og regler.
Alt for ofte takles og skabes udbrændthed ved en stiltiende og selvforstærkende gensidig opfattelse af, at udbrændtheden skyldes den enkeltes manglende formåen. Derved afskæres muligheden for støtte fra omgivelserne i den situation, hvor det er allermest nødvendigt.
Det interessante er, at de forhindringer for udvikling, som er et problem for organisationers vitalitet, f.eks. de forsvarsrutiner, der tildækker hverdagens fejl – samtidigt også er medvirkende til sliddet på den enkelte – og i sidste ende udbrændthed hos den engagerede kollega. Den for hvem der er idealer, vedkommende ikke selv føler eller finder kan opfyldes i hverdagen.
Der skal være åbenhed omkring fejl og vanskeligheder. Det kræver, at problemerne ikke personificeres i opfattelsen af den enkeltes person. De skal i stedet ud i et fælles professionelt rum, hvor man som udgangspunkt føler sig accepteret og værdsat.
Derved skabes en vindersituation for både medarbejder og institution.
Jeg havde for nyligt den fornøjelse at høre et indslag i programmet Orientering på P1, der også gør op med tanker om at mennesker ikke gider arbejde. Heri hedder det at folk snarere frustreres over at de ikke gives muligheder for at udføre deres arbejde kvalitativt ansvarligt. Flere sandheder om arbejde, 11. april 2006 kl. 17:10 på P1
Gemt Under Ledelse // Kommentarer lukket til Forandringstræghed fører til udbrændthed hos den gode medarbejder
